Albert Heijn naar België: hartelijk welkom of ‘return to sender’?

Albert Heijn naar België: hartelijk welkom of ‘return to sender’? Nu de vloed van reacties op de aankondiging van de marktentree van Albert Heijn in België aan het wegebben is, wordt het tijd voor reflectie. En voor enige relativering van het nogal voorbarige winnaarsgevoel (AD 12 februari jl.: “Delhaize en Carrefour houden zich stoer”) dat hier en daar de kop opsteekt. Net als in Nederland, is de Belgische markt dichtbewinkeld en uitgekristalliseerd. Met een beperkt aantal grote multiformat marktpartijen (Delhaize, Colruyt, Carrefour) die ongeveer even groot zijn (circa 25% marktaandeel). Ook discounters Aldi en Lidl zijn goed vertegenwoordigd. Delhaize heeft veel geleerd van het (nieuwe) succes van Albert Heijn in Nederland. Carrefour lijkt, na reorganisatie en drastische vernieuwing, weer aan de beterende hand en Colruyt is met lage prijzen en de technologisch zeer geavanceerde gepersonaliseerde klantbenadering succesvol en zeer rendabel. Ga er maar aan staan! Inbreken in een dergelijke gevestigde orde is niet alleen moedig, maar vraagt een nog zelden vertoonde krachtsinspanning, een zeer lange adem (ook financieel) en misschien ook wel een beetje geluk.

Albert Heijn behoort wereldwijd tot de allerbeste retailers en wordt uitstekend geleid door een zich steeds weer vernieuwend team van talentvolle managers. Kat in ’t bakkie dus? Ik denk van niet. Ook de tegenstanders zijn sterk, zullen zich niet aan de kant laten zetten en de nieuwkomer zeker niet onderschatten. Albert Heijn kent deze bedrijven door en door en zal op vrijwel elk aspect van marktaanpak en bedrijfsvoering kunnen beoordelen hoe de eigen performance zich verhoudt tot die van de collega-concurrenten. Als cost-leader in full service is het vertrekpunt voor een succesvolle aanval van Albert Heijn in ieder geval goed. En het Belgische prijsniveau biedt zeker perspectief. Ook geloof ik niet dat Albert Heijn de verschillen tussen de Nederlandse en Belgische markt zal onderschatten. Het bedrijf heeft daarvoor een te goed ontwikkelde business intelligence. Men heeft zich ongetwijfeld al uitgebreid verdiept in de Belgische eetcultuur en het afwijkende koopgedrag. De assortimentsverschillen zijn aanzienlijk (tomatensoep is geen tomatensoep), evenals de merkkeuzes. Maar de concurrentie heeft deze kennis al jaren en een bedrijf als Colruyt is bijvoorbeeld in staat de klant individueel te benaderen en haar laagste prijsgarantie overal waar te maken. Dus van een concurrentievoordeel voor Albert Heijn is op deze punten vooralsnog geen sprake.
Wel zie ik een aantal concurrentienadelen, of, beter gezegd, enkele valkuilen die moeilijk kunnen worden vermeden. Dus risicovol zijn in het licht van de te bereiken doelen: een toonaangevende marktpositie en een duurzaam rendabele operatie.
De risico’s liggen vooral op het terrein van de locatieverwerving, het samenspel met leveranciers en de samenwerking met franchisenemers.

Het opbouwen, uitbreiden en vernieuwen van winkelbestanden is in het algemeen ‘bloed, zweet en tranen’-arbeid, die zich voltrekt in een (vastgoed)wereld van ongeschreven wetten en decennialang opgebouwde loyaliteiten. Alle goede locaties zijn reeds bezet en nieuwe locaties, waar alle partijen voor in de rij staan, komen slechts mondjesmaat beschikbaar. Het is een voor buitenstaanders volstrekt ondoorzichtige wereld van planologische en bestuurlijke beslissingen, van netwerken, elkaar de bal toespelen (ook door concurrenten) en financiële voordelen.
Een moerassig en schier ondoordringbaar gebied van gevestigde belangen en persoonlijke relaties, waarin je gemakkelijk kunt verdwalen en wegzakken. Colruyt kan hierover meepraten, gezien de mislukte marktentree in Nederland. Ook Delhaize hield het na enkele pogingen in Duitsland voor gezien. Alleen een uitgekiende guerrillatactiek lijkt kans van slagen te hebben.

De tweede valkuil is het samenspel met leveranciers. Natuurlijk willen alle leveranciers samenwerken met Albert Heijn. Maar dat kun je ook ‘passief’ en dat helpt niet echt. De Nederlandse en Belgische markt zijn zeer verschillend en grote leveranciers bouwen hun moeizaam tot stand gekomen Benelux-operaties weer om tot landenorganisaties. Met toegesneden conditiestelsels, dealstructuren en eigen assortimentsspeerpunten. Ook hier is weer sprake van een structuur van gevestigde belangen en persoonlijke relaties. Voor de eindverantwoordelijke Belgische managers is Albert Heijn de nieuwkomer die de bij de ‘eigen’ klanten moeizaam tot stand gekomen gevestigde orde komt verstoren en het toch al wankele evenwicht tussen Delhaize, Colruyt en Carrefour in gevaar brengt. Ook de voor leveranciers traumatische ervaringen met Nederlandse prijsoorlogen zijn geen aanbeveling voor Albert Heijn. Helpen ja, maar dan vooral op de manier waarop de Duitsers in de oorlog de weg gewezen werd ……. De angst voor repercussies is begrijpelijk, evenals de twijfel over de toegevoegde waarde van een sterke Benelux-partij voor de Belgische markt. Het wordt dus moeilijk de in Nederland aanwezige schaalgrootte, inkoopkracht en relaties met leveranciers in België te gelde te maken.

De derde valkuil is de (voorlopige) keuze voor het franchisemodel. Zeer begrijpelijk en waarschijnlijk de beste manier om snel toe te groeien naar de gewenste kritische massa. Zelfstandige ondernemers die nu aangesloten zijn bij Delhaize, Carrefour, Intermaché of Colruyt (Spar), kennen de lokale markt en zullen ongetwijfeld gecharmeerd zijn van de door AH-franchisenemers te behalen (veel) hogere rendementen en de eventuele resultaatgaranties. Maar zijn er wel voldoende goede vestigingspunten en ondernemers beschikbaar? Carrefour en Delhaize hebben de ‘krenten’ ongetwijfeld goed ingepakt en vastgebonden. En Belgische franchisenemers willen wellicht méér vrijheidsgraden met betrekking tot de inkoop van (lokale?) assortimenten. Bovendien resteren in deze constructie voor Albert Heijn de per definitie minder aantrekkelijke groothandelsmarges en franchisefees. Om nog maar niet te spreken over de ‘transferbedragen’ die ook Belgische franchisenemers niet onbekend zullen voorkomen.

Kortom, er lijkt voor Albert Heijn nogal wat (ogenschijnlijk onbegonnen) werk te doen, alvorens België als (nieuwe) thuismarkt kan worden gedefinieerd. Maar kansloos is Albert Heijn zeker niet. Als je van uitzonderlijke klasse bent, kun je ook winnen van sterke tegenstanders. Het wordt echter zeker geen walk over! Ahold doet er daarom goed aan zich niet te laten opjagen door financiële adviseurs en aandeelhouders. En goed te communiceren dat het verkrijgen van de gewenste duurzaam rendabele marktpositie in België een ‘uphill battle’ is, die een (ook financieel) lange adem vereist. Aandeelhouders worden helaas meestal nauwelijks gehinderd door kennis van zaken en hebben doorgaans weinig geduld. Maar het wordt zeker tien jaar ‘buffelen’! Er is schaalgrootte nodig om geld te verdienen en de synergie met de Nederlandse operatie lijkt beperkt. Er zullen waarschijnlijk diverse ‘pilots’ komen, waardoor jaarlijks beoordeeld kan worden of de beoogde doelen bereikbaar zijn. Zo niet, dan is weliswaar sprake van enig gezichtsverlies, maar goedlopende winkels op goede locaties zijn hun geld altijd waard! En er zijn, strategisch gezien, altijd nog andere wegen die naar België leiden …….

Ton Bos
Retail Wholesale Group
Management Consultants
rwgroup@euronet.nl

Ton Bos

Ton Bos is directeur Retail Wholesale Group management consultants, heeft tientallen jaren ervaring als strategie- en organisatie adviseur van handelsbedrijven en was tot 2013 programmasamensteller van ‘What’s going on in Retailing?!’.

About

Ton Bos is directeur Retail Wholesale Group management consultants, heeft tientallen jaren ervaring als strategie- en organisatie adviseur van handelsbedrijven en was tot 2013 programmasamensteller van ‘What’s going on in Retailing?!’.

Posted in Retail

Blog volgen?

Ontvang de nieuwste blogs als eerste.
* = required field

Powered by:

logo 10-europe